«El contexto en que se aplica la administración de recursos humanos está representado por las organizaciones y las personas que participan en ellas. Las empresas dependen de las personas para alcanzar sus objetivos y viceversa».
Para explicar el concepto de motivación, dice que motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o por lo menos que origina una propensión hacia un comportamiento específico.
Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.
La motivación se asocia entonces con el sistema de cognición del individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que «los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé)». La motivación se explica en función de los conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza el asilamiento social y las amenazas a su autoestima.
Las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Aunque varíen los patrones de comportamiento, el proceso que los origina es el mismo para todas las personas. Existen 3 premisas que explican el comportamiento humano:1. El comportamiento es causado: Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos y externos.
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. el comportamiento no es causal ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un ‘impulso’, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
El comportamiento entonces no es espontáneo ni está exento de finalidad: siempre habrá un objetivo implícito o visible que lo explique.
El ciclo motivacional, podríamos decir que parte del equilibrio interno, hacia un estímulo o incentivo, luego viene la necesidad, la tensión, el comportamiento o acción y luego el estado de satisfacción.
A medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repetición los comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades.
Una vez satisfecha la necesidad deja de ser motivadora de comportamiento. A veces dentro del ciclo motivacional se presenta la frustración o la necesidad. Al no satisfacerse la necesidad, la tensión represada en el organismo busca una vía indirecta de salida mediante lo psicológico (agresividad, descontento, apatía) o mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas, etc.)
Hay veces en que la necesidad no se satsiface pero no existe frustración porque se ha compensado.
Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad calma la intensidad de la necesidad que no puede satisfacerse.
Un ejemplo de compensación puede presentarse cuando en vez del ascenso esperado se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto.
La motivación humana es cíclica porque la satisfacción de las necesidades es transitoria. Para Chiavenato siempre hay nuevas necesidades y el ciclo comienza una y otra vez. El comportamiento del hombre es casi un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo.
En el aspecto administrativo, las barreras pueden ser por la falta de planeación, supuestos no aclarados, distorsiones semánticas,expresión deficiente, pérdida en la transmisión y mala retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de información.Barreras administrativas: La estructura y el funcionamiento de la organización da lugar a problemas.
El filtrado: Es la manipulación de información por parte del emisor, de modo que sea vista de manera más favorable por el receptor.
La percepción selectiva: Contrariamente al anterior, esta barrera mental se encuentra en el receptor y consiste en captar sólo aquello que se quiere o sólo lo que conviene al receptor.
Las emociones: Conviene hablar aparte de esta barrera personal, porque el estado de ánimo tanto del que emite, como del que recibe, es una interferencia muy poderosa que influye generalmente en la forma que se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los movimientos, la gesticulación), y también influyen en la forma como se interpreta un mensaje.
El lenguaje: La edad, la educación, el nivel cultural y muchas veces la capacidad o nivel de inteligencia de las personas, son variables que influyen en el lenguaje que utilizan y que son capaces de comprender.
Impersonal/automático: Intercambio de frases familiares o auto-máticas. (Cómo está, Buenos días, etc.)
Impersonal/basado en hechos: Informar datos.
Impersonal/personal: informar o comunicar las ideas Pensamientos o juicios de uno.
Personal: Comunicar sentimientos y pensamientos personales
Barreras personales: provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos de escuchar. Las emociones actúan como filtros en la comunicación. Se escucha y se ve lo que emocionalmente sintonizamos. La comunicación, entonces, no se puede separar de nuestra personalidad.
Barreras físicas: ocurren en el ambiente. Ruidos, distancia entre las personas, interferencias físicas de otro tipo. Control ambiental: es modificar las condiciones físicas de modo de predisponer al receptor e influir en sus sentimientos y comportamiento.
Barreras semánticas: relacionadas con el significado. Surgen de la limitación de los símbolos a través de los cuales nos comunicamos. Los símbolos suelen tener más de un significado y debemos elegir uno de ellos. Interpretación de símbolos—inferencia basada en nuestras suposiciones y no en hechos.
El Clima Organizacional hace referencia a todos aquellos juicios y percepciones que poseen los miembros de una organización en relación a su funcionamiento, dinámicas de trabajo y estructura. En este sentido, debe realizarse las siguientes interrogantes:
¿Usted sabe realmente cómo se sienten las personas en su organización? Diferentes estudios han mostrado, que los niveles de productividad y alcance de resultados de una organización están relacionados directamente con la forma como el personal percibe la organización y como se siente en ella. Por ello es importante conocer lo que piensa el equipo de trabajo sobre la organización y su nivel de satisfacción.
¿Cómo percibe la gente su organización?: El Clima Organizacional es la percepción que tienen los miembros de una organización de su funcionamiento estructural y dinámico. Esta percepción influye en los niveles de Satisfacción, en la disposición a permanecer en la organización y en el desempeño del personal; igualmente afecta los niveles de productividad y rendimiento.
¿Cómo se siente la gente en su organización?: Satisfacción son los sentimientos hacia la organización que se manifiestan mediante el orgullo de pertenecer a ella, la identificación con sus objetivos y sus productos y con la complacencia por la contra-prestación y el tratamiento recibido.
¿Por qué medir el Clima Organizacional y la Satisfacción? Un diagnóstico de Clima Organizacional permite conocer la situación actual de las relaciones en la organización y las expectativas futuras, lo que permite definir programas de intervención y desarrollar un sistema de seguimiento y evaluación.
Cuando se realizan intervenciones para el mejoramiento organizacional es conveniente realizar mediciones iniciales de Clima como referencias objetivas y técnicamente bien fundamentadas. Más allá de los juicios intuitivos o anecdóticos, permite una mejor valoración del efecto de la intervención.
¿Con qué frecuencia se debe medir el Clima Organizacional y la Satisfacción? Se recomienda una medición anual del Clima Organizacional y Satisfacción Laboral. Sin embargo, la organización puede vivir situaciones particulares, como procesos de intervención o cambio, que requieran la repetición de estudios a menor tiempo.
1. Liderazgo autocrático
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según «el libro». Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchisimo entuasiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
Apesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa «déjalo ser» y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática d eliderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
- Actividad 1. El comunicador. Sólo hace falta papel y lápiz para poner a prueba las habilidades de comunicación. Una persona del grupo realiza un dibujo, oculto para los demás (se puede arrancar con figuras geométricas o simples líneas). Luego, intenta dar instrucciones al resto para que lo reproduzcan en sus papeles (ej. «dibujá un rectángulo apaisado a la derecha de la hoja…»). Al finalizar, se compara el original con las reproducciones realizadas. Por lo general, las diferencias entre las distintas versiones son tan grandes, que se dispara la reflexión acerca hablar, escuchar e interpretar. Puede aumentarse la dificultad realizando la actividad en otro idioma, prohibiendo las preguntas, o reemplazando el dibujo por una construcción con bloques que se arman dentro de cajas de zapatos, para mantenerlos fuera de la vista de los demás.
- Actividad 2. Emociones en marcha. Se instruye a uno de los miembros del equipo para representar el papel de un cliente que se acerca a la empresa o realiza un reclamo en una determinada situación emocional (enojo, tristeza, entusiasmo, etc.). Los participantes restantes deben actuar para entenderlo y guiarlo hacia un objetivo (compra, retención, etc.) ¿Qué se busca? Entrenar la percepción y la gestión de de emociones en el entorno laboral.
- Actividad 3. La espada del tiempo. Se divide al grupo en dos equipos que deben competir para completar en un tiempo limitado un desafío similar de cierta complejidad, como el armado de un rompecabezas, una construcción con materiales de oficina o la preparación de un sketch. La presión del tiempo suele acentuar las dificultades de los grupos para autoorganizarse, ya que surgen diversas estrategias, conflictos por el liderazgo y procesos de negociación.
- Actividad 4. Colaboración digital. Sin hablarse más que a través de correo electrónico o chat, el grupo debe crear una wiki, blog o página colaborativa, por ejemplo, para guiar a los clientes en un proceso, describir las ventajas de la empresa o diseñar un folleto. Permite entrenar las habilidades de interacción digital, al detectar las dificultades para una comunicación efectiva.
- Actividad 5. El equipo ideal. En cartones o tarjetas de un color, cada participante debe enumerar cinco fortalezas individuales. (matriz FODA) En tarjetas de otro color, describir cinco características de las personas con quienes trabaja bien en equipo. Se juntan luego las tarjetas de todos y se analiza al «equipo real» frente al «equipo ideal». Puede dibujarse o escribirse cómo es cada uno, y discutir acerca de las diferencias. El ejercicio permite reflexionar sobre fortalezas y debilidades de los individuos y la necesidad de unirse en equipo para potenciar recursos.
- Nivel de comportamiento social (sociedad como macrosistema): permite visualizar la sociedad de las organizaciones y la trama de interacciones entre éstas.
- Nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema): visualiza a la organización como una totalidad que interactúa con el ambiente y sus componentes entre sí.
- Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema): sintetiza conceptos sobre comportamiento, motivación, aprendizaje y comprende mejor la naturaleza humana.
El Empowerment quiere decir, potenciación o empoderamiento, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas de trayectoria, provee de elementos para fortalecer los procesos, que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el uso del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Gerencia de RRHH 